政策先行解決行業發展的環境問題，而真正帶動行業發展的依然在于另一極——開發企業。在當前的商業與政策環境下，企業如何實現模式創新，下面介紹企業在經營模式方面進行的嘗試。
電費結算、用電方管理問題是當前分布式面臨的主要問題之一，目前國內企業通過不同的商業模式創新，逐步解決這一問題。典型的主要有秀湖模式、林洋模式、愛康模式。
1、秀湖模式
浙江嘉興市秀湖區浙江科技孵化園共建設約61MW分布式光伏電站，其中包括中廣核建設的21MW屋頂分布式示范工程，主要鋪設在秀洲區政府、浙江龍騰科技、浙江敏實集團以及福萊特光伏玻璃集團的部分辦公和房屋面上，裝機容量分別為0.4992MWp、7.956MWp、3.1772MWp、9.5566MWp。
由于涉及到多家企業用電，為解決電費結算問題，園區管委會成立針對園區61MW分布式電站的專業運維公司，接受園區內所有光伏電站投資企業的委托，提供光伏電站的運營、維護、電費收取結算等服務。同時，對每度電收取0.02元設立統籌運維基金，專項用于電站建成以后因屋頂局部改建而產生的費用等。
在這一模式下，一方面分布式開發商解決了電費結算問題，另一方面園區政府分享到了園區內分布式電站建設的收益，實現共贏。
2、林洋模式
林洋電子主業為電表業務，2013年逐步切入分布式光伏業務。利用傳統主業多年來積累的良好的電網關系，公司希望通過與電網合作，以運營和EPC兩種模式參與分布式電站建設。
運營模式：公司與電網旗下公司成立合資公司，其中由公司控股，投資建設分布式電站，公司負責電站日常運營，由電網負責電費結算等。
EPC模式：公司與電網旗下公司成立合資公司，其中由電網公司控股，投資建設分布式電站，公司主要以EPC的形式介入，實現一次性EPC收入。
3、愛康模式
經過前期探索，愛康科技逐步形成了相對清晰的分布式商業模式：依托制造業、地方政府及企業資源，尋找當地屋頂資源，通過與企業簽訂PPA售電合同的模式，進行分布式電站開發。同時，與當期電網簽訂合作協議，必要時依托電網進行電費結算，規避結算風險。
