以“排插”為例，南孚的嘗試遭到了盤踞行業多年的公牛集團抵制，作為行業標準的參與者和多數市場份額的占有者，后者數次要求修改行業標準，新進者南孚對這種與干電池行業截然不同的氛圍有些無所適從，“從全新的領域做起更容易一些。”丁曦明談起南孚的遭遇無奈地笑了笑。
如今南孚更多的在戶外、光電產品、老人用品行業摸索前進，“這是一個沒有人做的領域，如果能開辟這個市場，南孚有優勢率先形成規模。”劉榮海說。
他口中的優勢是指南孚“有錢”、“有渠道”。
在南孚初期，創始人陳來茂就已經看到國內企業“兩頭小中間大”，即研發和營銷功能薄弱，中間生產環節相對較大；而國外知名企業則恰恰相反，是“兩頭大中間小”，強調研發和營銷，但生產環節弱化甚至外包。陳來茂結合國內外不同的情況，在南孚初期確定了“抓兩頭帶中間的發展戰略”，這貫穿了南孚不同階段的發展戰略制定，也培養了南孚的強研發、強渠道、強品牌的優勢。
在這樣的優勢之下，劉榮海認為無論是電池行業新技術，還是跨領域布局消費品，都值得一試。
但是在掌門人丁曦明看來，要考慮的顯然更多：鋰電池企業經過十余年發展不僅仍然靠補貼維持發展，而且安全性是硬傷。與此同時，做鋰電池就意味著客戶都是大的企業客戶，這同時也代表著資金流動性的風險——南孚要發展，諸多風險因素都不能漏掉。
和擔任總經理的丁曦明穩健風格截然不同，劉榮海是銷售人，膽大卻絕不冒進。“不能回避新嘗試，如果不能擔當失敗的成本，那只能咽一下口水了。”他哈哈大笑。
劉榮海記得很清楚，以前金霸王的管理者曾說過：“看一個行業有沒有吸引力，就看大學里有沒有人搞研發、原材料產業是不是也有人在研發。”他認為充電電池、燃料電池這些都是“有吸引力”的行業。
不過，他也很清楚，南孚錯失的不僅是當年打開美國市場的機會，在新技術的參與和研發上，南孚也已經落后了。
事實如丁曦明所說，比亞迪這樣的中國大型鋰電池生產企業，在這個領域已經深耕了十余載，期間的投入和經驗積累，即便是基因優良如南孚者也難以突進崛起。
但硬幣的另一面是，盡管國內鋰電池、充電電池已經有十幾年發展史，但核心技術仍然無法突破，依舊掌握在外資企業手中，而且目前中國企業產品還面臨同質化。“我們有沒有可能進入一些更先進的細分領域？”如果說南孚在已開發領域不占優勢，那在全新的領域就可以跟對手站在一條起跑線上了。劉榮海認為，在這樣更高、更細分的領域，精于鉆研的南孚反而更有優勢。“人才不夠可以引進，沒有什么時機不成熟。”王金良跟劉榮海的看法類似，“南孚有銷售渠道、銷售人才方面的優勢，但是新業務方向要調查，不要完全雷同的產品，要嘗試在細分領域做到最好。”
但拋開新增長點何在的迷茫，更實際的問題是支撐新業務拓展的團隊如何建設？渠道可以共用，可是銷售推廣的團隊是用現在老班底，還是新建？這是必須考慮的問題。
“以前大家拼了命地研發、銷售，就是因為沒有退路。如果現在還讓南孚電池的團隊捎帶做其他業務，這顯然不能激發他們全部的進取心。”劉榮海說，“退路”是激發團隊能力、塑造品牌的重要考量。
南孚電池上至技術、管理團隊，下至銷售、生產團隊，都是一貫由南孚“自己招聘、自己培養”，但如今身處互聯網時代，南孚這種“老”做法顯然已經不能適應銷售推廣的速度。帶著這些疑問，劉榮海走訪了北京幾家知名O2O互聯網企業，希望能從這些成熟的企業身上找到答案。“未來發展不但在于南孚管理層要有寬廣的胸懷和格局，還要想盡一切辦法激勵員工，共同贏得一場競爭。”劉榮海希望成果要大家分享——“大部分的利益，起初是想放到自己兜里，最后什么都沒有拿到。”劉榮海說，“柯達有錢，最后倒閉了，類似這樣的倒下的企業，并不是企業沒有資金和人才，而是不敢冒險，新業務對公司其他業務是一個互補。”“為了南孚的未來要有革自己命的心態。”劉榮海說。
